一、目標管理系統VS.績效監測系統

(一)、目標管理系統(MBO-type system)：對人，管理者以「工作目標」來管理部屬，管理者與部屬協商後，授權部屬去執行，定期檢視績效來作為獎懲的依據

(二)、績效監測系統(PM-type system)：對事，藉由資料蒐集、整理、分析並詮釋，測量過往活動的效率和效能，主要應用於財務及管理層面

(三)、差異

取向	目標管理系統	績效監測系統
管理架構	人事系統	策略管理、方案管理、作業管理
主要焦點	著重個人化，重視個別員工績效	整體績效，重視方案或組織績效
標的取向	特定時間的方案	進行中的服務、方案、作業流程
績效監測	輸出、成果、品質和生產力	強調成果、品質、顧客服務
測量變化	通常隨目標改變而變動	通常持續測量少有變動
執行方式	資料蒐集和監測由管理者執行並監督	資料蒐集和監測由員工執行，並定期報告公布

二、績效監測的意涵與功能

(一)、意涵：對事，藉由資料蒐集、整理、分析並詮釋，測量過往活動的效率和效能，主要應用於財務及管理層面

(二)、績效監測功能

1.透明：績效監測帶來透明，協議的目標是透明公開的

2.學習：組織可學習到什麼是好的，什麼是需要改善的

3.評核：可以藉由組織的管理者或外部第三人所做的「績效為基礎的評核」給予評定

4.賞罰：根據評核後的結果好壞給予賞罰

5.預防：讓服務符合績效目標是一種創新的誘因，而此誘因可預防組織陷入科層的僵化

6.責信：因透明公開，可以展現機構的外部責信

7.品質：有助於決策者知道政策執行狀況，進而改進

(三)、三項目標

1.檢視過去績效，從中檢討未來需要改善的地方

2.連結績效結果和報酬獎賞，以鼓勵員工改善績效

3.增加績效改善的動力，並引發變革

三、目標管理(MBO)的意涵與步驟

(一)、意涵：管理者以「工作目標」來管理部屬，管理者與部屬協商後，授權部屬去執行，定期檢視績效來作為獎懲的依據，而非使用工作手段或程序來管理部屬

(二)、特性

1.目標導向：目標為目標管理的核心，目標需明確化，將目標轉為可衡量評估的有形指標

2.參與導向：目標是管理者和員工共同討論的結果，方可取得員工認同，並激勵員工完成目標

3.成果導向：目標管理的本質是績效成果導向，過程中得不斷檢視目標完成率，且設有回饋機制

4.自我控制導向：強調員工的自主性，員工自我管理與自我控制

5.策略導向：以組織願景設定組織的策略性目標，將策略性目標分割成短期年度目標，並結合員工個人目標

6.授權導向：將達成目標的行動計劃決策授權員工

(三)、傳統管理VS.目標管理

項目	傳統管理	目標管理
理論取向	偏X理論，認為員工好逸惡勞需嚴格管控	偏Y理論，員工喜歡挑戰自我勇於負責
目標設定	主管設定目標	主管與部屬共同討論
過程焦點	強調目標達成的重要性，忽略過程中的參與和溝通	強調目標設定時的溝通和取得共識
組織文化	僵化的官僚文化、強調規則	彈性、開放、自主文化

四、目標導向績效管理內涵

(一)、具體目標的SMART原則

1.Specific簡單明確：目標簡單明確容易了解

2.Measurable可測量：目標是可以被測量的

3.Attainable可達成：目標是可達成的，不是天馬行空的想像

4.Realistic務實與結果取向：目標需和總目標相連結，根據問題和資源去做規劃

5.Time bound時限性：目標有完成的時限性，且可以追蹤

(二)、要衡量員工績效，需將目標轉換成績效指標和績效標準

1.績效指標：衡量服務是否達成3E(經濟、效率、品質)的工具，常採用的績效指標有「目標達成指標」和「SEA指標」

(1).目標達成指標：以組織預先設定的目標作為績效衡量的基礎。例如：全年服務人次達成率

(2).SEA指標：分為努力指標、成就指標、效率指標

A.努力指標：投入面的指標，像是投入的人力時數、人數

B.成就指標：產出面的指標，像是服務人次

C.效率指標：投入產出比率的指標，像是每個員工每小時的服務人次

2.績效標準：所提供服務的「可被接受的最低層次」，此層次符合機構任務執行，且能被績效指標加以測量

(三)、限制

1.目標管理的基本假設不一定存在：目標管理基於Y理論假設人性本善，但人的本性複雜難以監督，所要求的員工自我管理難形成

2.質化或量化目標不易具體化：社會服務目標難以具體化，尤其是質性目標

3.易陷入本位主義或形式主義：過度專注是否達成目標，容易造成短視近利，不利達成整體目標

4.資源不穩定而使目標難以實現：執行目標管理需高成本，社福機構常面臨組織預算不穩定的情形，導致目標經常修正

5.獎懲不公平會削弱目標管理效果：目標管理讓每個部門或員工有特定目標，但組織內部資源分配不公，導致排擠某些單位