一、人力資源管理

(一)、定義：組織一系列的管理活動，針對組織中涉及到與人力資源有關的事務進行的管理工作

(二)、主要職能：招募與選拔、培訓與發展、激勵、維持

二、招募與選拔

(一)、目標：確保組織擁有合適且可用的員工

(二)、工作分析與設計

1.工作分析：蒐集並分析某特定職位相關資訊的過程

2.工作設計：分為兩部分，工作說明書和工作規範

(1).工作說明書：對「事」，說明擔任某職位所需執行的工作內容、執行方法、工作地點、工作條件(知識、技術與能力)

(2).工作規範：對「人」，根據工作說明書的需求，說明該職位的人，所需要具備的知識、技術與能力

3.人力資源規劃：組織為了取得必要的人力資源，從事系統性、持續性的分析過程

4.招募：組織設法吸引合格且有意願的求職者來應徵，以滿足組織人力需求

來源	優點	缺點
內部招募	成本低、提振員工士氣、候選者對組織較熟悉	供給有限、無法引進新的觀念
廣告	散布廣、可針對特定團體	會收到許多不符合資格的候選者
員工推薦	員工較為了解組織需求	無法增加員工的多樣性、在人情壓力下難以選出最合適的員工
公共就業服務機構	成本低甚至是免費	較難確保候選者的技職水平
私人就業服務機構	接觸面較廣、可以仔細篩選、通常較為有保障	成本較高
學校就業輔導	大量集中在一群候選人	只適合入門的職位

5.甄選：組織根據職位，蒐集評估求職者的資訊，做出最終聘僱與否的決定

三、培訓與發展維持

(一)、定義：協助員工學新技能或改善表現，將員工個人的長期目標和組織的需求做結合

(二)、員工訓練：增進員工工作知識與技能，改變工作態度以提供工作績效

1.職前訓練目標

(1).建立新人正確的工作態度和責任感

(2).賦予組織文化和價值觀

(3).學習組織基本規範

(4).學習職務所需的知識和技能

(5).降低剛入職場的焦慮感

2.在職訓練

(1).職場內訓練：工作崗位上，一邊工作一邊受訓

A.工作輪調：目的在於了解各個部門的運作，分為部門內輪調和跨部門輪調

B.師徒制：由經驗豐富的前輩教導新進員工，為全面性的學習

C.教練法：為師徒制的一環，由前輩教導與指引某特定性的行為，重點在於引導，使新人發展出自己的方法

D.行為示範：透過有經驗的前輩，說明並呈現工作流程，通常用在基層

(2).職場外訓練：暫離工作崗位去外部受訓

A.講授法：也就是講座授課，成本低可迅速獲得大量資訊，但缺少參與感且回饋不足

B.個案研討：就是個案研討會

C.角色扮演：設計情境，並透過扮演不同角色，學習不同問題的處理方式

D.體驗式學習：主動學習，給予員工實際操作的經驗。像是戶外訓練、探索教育

(三)、員工發展：為長期性目標，幫助員工發揮潛能，使員工成長

(四)、員工培訓規劃與評估-評估培訓計畫效能

1.反應層次：衡量員工對訓練課程的滿意程度，通常於課程結束後，使用問卷評估

2.學習層次：衡量員工透過訓練課程，學習到新知識、新技能的程度

3.行為層次：衡量員工將訓練課程所學的知識技巧，應用在工作上的程度。可於員工回到工作崗位後，藉由績效評估量表、觀察法來衡量

4.結果/績效層次：衡量員工行為改變，對組織帶來的貢獻，受訓後對於組織經營績效有何正面的貢獻，非常不容易評估

四、激勵與維持

(一)、激勵：使員工充滿動力，努力追尋組織目標，可透過工作設計、提升滿足感、降低員工疏離感、落實績效評估來達成激勵的效果

(二)、維持：著重在提供合適的工作條件或環境，增進員工對組織的認同，可透過提供福利方案、建立安全的工作環境、確保良好的溝通來達到維持的效果

六、人事行政管理VS.人力資源管理

(一)、人事行政管理：於18世紀末的工業革命，到1970年代，可分為科學管理階段、工業心理學階段、人際關係管理階段。著重在例行公事的規章管理，依法行政解決眼前問題

(二)、人力資源管理：於1970年代以來，取代了人事管理，除了確保行政流程無誤以外，添加了人性的關懷，依據組織目標與員工需求去做彈性處理

人事行政管理	人力資源管理
作業取向	策略取向
組織為主	員工為主
目的是使員工在組織中運作，以達成組織的目標	將員工當作資源加以管理，使員工發揮最大潛能
重視「控制」，依法行政	強調「彈性」，側重人性管理和變革管理
少數人負責員工的招募作業	由多數人組成招募小組，以利甄選人才進入
勞資關係保守，管理上有強烈的自保	重視員工的抱怨，提供溝通管道
反應式管理模式，著重在解決眼前問題	預警式管理模式，著重在防患於未然