一、傳統績效考核方法

(一)、行為定錨量表法(BARS,Behaviorally Anchored Rating Scales)：又稱為行為定位等級法，是依據職位工作該做的事情，去建立一個評分表，並且對員工行為進行評分。翻譯：一間餐廳需要廚師、櫃台、內外場，主管就必須根據每個不同職位該做的事情去建立一個評分表，像是廚師炒菜的行為評分表，櫃台就是要收錢點餐行為評分表等等

1.結合了「關鍵事件法」與「評級量表法」

2.建立方法

(1).職位分析，確定關鍵行為

(2).進行評價分級，給出好壞行為的定義和對應分數

3.優點

(1).為員工提供期望行為的實際描述

(2).集中並精確考核員工有效的工作行為

(3).可作為目標管理或結果管理考核法的補強方法之一

4.缺點

(1).為每個職位去設計行為評分表，過程費時費力

(2).每個職位都有不同的表格，不便評估管理

二、現代績效考核方法

(一)、360度回饋法：又稱為「多評量者回饋法」、「多來源回饋法」，透過全面多元績效回饋機制，來強化考核的客觀性與公平性。翻譯：自評、主管評分、同事評分、部屬評分、客戶評分

1.自我考核：員工針對自己的表現來評估自我能力和潛力

2.主管考核：組織最常用的方式

3.多主管、矩陣式考核：團隊或跨部門合作小組最常見到的評分方式

4.同儕考核：可促進同事之間的互動合作關係

5.部屬考核：向上回饋機制、回饋的資訊可促進主管改善領導、溝通、與組織企劃能力。(理論上啦)

6.顧客考核：作為員工升遷獎賞的依據

(二)、平衡計分卡(BSC,Balanced ScoreCard)：一項策略績效管理工具，根據組織的策略規劃，透過四個構面的績效檢視而設計的指標工具。翻譯：從組織的策略性規劃出發，去設計四個構面的評分指標，這些評分指標要符合組織的需求

1.平衡計分卡打破原先以財務指標為依歸的管理方式，並加入了顧客角度、內部流程角度、學習成長角度

2.組織的策略地圖，將組織願景、策略性目標、績效指標

3.重視關鍵績效指標，而關鍵績效指標源自於策略目標的選取結果。翻譯：從組織的策略性規劃出發，去設定關鍵績效指標，希望員工達成這些績效指標，而推動組織往策略性規劃前進

4.四大構面

(1).財務構面：財務績效、獲利成長、風險控管

(2).顧客構面：組織依照目標顧客與市場，制定顧客滿意的核心績效指標

(3).內部流程構面：為了達成財務構面、顧客構面的目標，組織內部的流程目標

(4).學習成長構面：為了達成長期財務目標，組織得投資基礎設施，像是人力資源、系統、程序等等

5.四大面向平衡

(1).平衡短期目標(操作性規劃)和長期目標(策略性規劃)

(2).平衡外部(財務、顧客)和內部(內部流程、學習成長)

(3).平衡落後指標(過去行動的成果衡量)和領先指標(驅動未來績效的衡量)

(4).平衡主觀評量(非財務面)和客觀評量(財務面)

三、績效考核潛在問題

(一)、初始效應：受評者在考評者心中留下良好第一印象會，導致後面績效評估比較好

(二)、月暈效應：考評者因受評者在某工作上有良好表現，而類推到其他工作，而產生高估，為正向的以偏概全

(三)、尖角效應：以偏概全，剛好和月暈效應相反

(四)、刻板印象：對受評者的看法，容易因為受評者所屬的團體印象而下判斷。像是資優班、XX大學

(五)、自我相似效應：考評者會因為受評者和自己特質相似而給予高評價

(六)、盲點效應：考評者會因為受評者和自己的缺點一樣，而選擇忽略此缺點

(七)、對比效應：容易因為受評者與另外個人相比，而產生過高或過低的評價。像是聯賽墊底的隊伍會被誤以為很爛，但其實還是可以虐爆業餘冠軍隊伍

(八)、近期效應：考評者容易因為受評者近期的表現而做出偏誤的判斷。像是年底做了一件好事，年底考核時就會忽略了年初、年中幹的蠢事