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一、自我領導

(一)、強調部屬負責任來制定組織目標的優先順序

(二)、領導者扮演促成者的角色，設法提高部屬自我領導的能力，讓部屬發展自制力

(三)、通常組織運用充權和角色楷模的方式來帶領部屬

1.充權：將部屬個人行為的控制權，從領導者歸還給部屬，充分授權職權和責任給部屬，讓部屬學習自我控制，領導者則是提供支援

2.角色楷模：領導者成為部屬模仿的對象

二、交易型-轉換型領導

(一)、為社會交換理論的應用，強調領導者和部屬之間，建立關係的重要性

1.交易型領導者：以社會交換的方式來領導部屬

2.轉換型領導者：建立於交易型領導之上，轉換型領導可以激發部屬努力和績效，效果較交易型領導更好，且更具備效率和效能

(二)、交易型領導VS.轉換型領導

交易型領導	轉換型領導
偏向傳統型領導、體制/任務領導	偏向自我領導、關係領導、魅力/願景領導
重視工作任務的達成以及正確的程序	憑個人魅力或願景去激發部屬努力
以獎賞報酬的方式	經過灌輸使命感、知識的啟發、鼓勵創新思考，領導者帶領部屬追求個人成長
可能會引發部屬的反彈，且忽略部屬創造力的酬賞	部屬具備較高的生產力、滿意度、忠誠度
以個人利益優先	以組織利益為優先

交易型領導VS.轉換型領導

(三)、轉換型領導的4Is作法

1.個別體恤：將部屬視為獨特且重要的貢獻者，支持個體發展與成長

2.知識啟發：重視創新能力，將問題視為必然與常態

3.鼓舞動機：增強部屬對組織的使命感

4.理想化影響：開創願景、展現領導魅力

(一)、魅力是指領導者具備熱忱和自信，堅定自己的想法理念，具備優良的形象，領導者的個性和行動會深刻影響部屬的行為。

(二)、魅力型領導三要素：遠眺未來、身體力行、支持部屬

(三)、願景型：領導者能夠去開創並描述一個美好的未來藍圖，而這個未來是可見、務實可達成的未來，讓部屬理解並接受，願意跟隨往前邁進

(四)、願景型領導三技能：解釋並傳達願景的能力、願意身體力行以達成願景、延伸願景至不同的環境

*基本上魅力-願景型領導是綁在一起的

(一)、視領導者是部屬的恃從，領導者將部屬的利益擺在領導者利益之前

(二)、強調部屬充權和個人發展，協助部屬努力去達成組織共同願景

(三)、強調個人和組織發展，領導者與部屬共享權力，領導者著重在關心部屬並說服其努力達成組織願景

(四)、限制為過度著重維繫組織的穩定，而使組織不易回應外部環境變化