一、特質論

(一)、特質論是最早的領導理論，又稱為偉人論，相信領導者具備某些天生的特質，但許多的研究結果並無法提出一致的領導特質變項

(二)、大致分為三種不同的觀點

1.強調人格特質分析

2.注重特質的「共同特性」

3.著重於「屬性」分析

(三)、史托迪爾(Ralph M. Stogdill)將領導特質歸五類：能力、成就、責任、參與、地位

二、行為論

(一)、定義：每個人都可以透過學習成為一個領導者，主要從兩個向度去了解，任務導向或員工導向

(二)、俄亥俄學派的雙層面領導模式

1.體制層面：任務導向，為達成任務而對部屬的工作，進行指揮的程度

2.體恤層面：員工導向，領導者對部屬的關心，尊重部屬的意見想法和關懷部屬的程度

(三)、管理格局模式：分為員工導向與生產導向，員工導向較重視滿足員工的需求，生產導向較強調生產效能

1.無為型：低度員工導向、低度生產導向

2.任務型：低度員工導向、高生產導向

3.中庸型：中度員工導向、中度生產導向

4.鄉村俱樂部型：高度員工導向、低度生產導向

5.團隊管理型：高度員工導向、高度生產導向

類型	生產效能	員工需求
不良管理型(無為型)	低	低
任務型	高	低
中庸型	中	中
鄉村俱樂部型	低	高
團隊管理型	高	高

三、領導權變理論(情境論)

(一)、Fiedler的權變理論

1.最早的權變理論，研究領導者的性格特徵和行為習慣，總結出組織的績效取決於領導者個人心智導向、組織氣氛、任務結構、領導者權力地位

(1).領導者與員工的關係：領導者受到部屬尊敬、信賴、喜歡的程度

(2).任務結構：部屬被交付的任務是否有明確的定義

(3).領導者權力地位：領導者是否具備職權以獎懲部屬

2.任何領導型態都是有效的，要視情況而異，有兩種主要的領導風格

(1).任務導向領導：強調完成工作目標與績效，在「有利情境」和「不利情境」下，任務導向領導較為有效

(2).關係取向領導：強調維持良好人際關係，在中等情境底下(不好不壞)，關係取向領導較為有效

分類	1	2	3	4	5	6	7	8
領導者與部屬間的關係	好	好	好	好	差	差	差	差
任務結構	高	高	低	低	高	高	低	低
領導者職權	強	弱	強	弱	強	弱	強	弱
情境狀況	有利	有利	有利	普通	普通	普通	不利	不利

3.被批評過於簡化而不易運用在實務上

4.被批評假設一個人領導型態是天生且固定，但實際上人是會改變的

(二)、Hersey-Blanchard的情境理論

1.有效的領導需視部屬的成熟度而定，成熟度有兩種

(1).工作成熟度：部屬知識和技術

(2).心智成熟度：部屬工作動機和意願

2.成熟度區分四個等級，有其對應的領導方式

成熟度	領導方式	說明	翻譯
低度成熟(M1)：無能力、無意願	告知式：高任務、低關係	由領導者界定部屬角色和職責並告知部屬，強調指導性行為	因為無能力無意願，故指導賦予任務，關係不用太好，叫部屬乖乖做事情就對了
中度成熟(M2)：無能力、有意願	推銷式：高任務、高關係	領導者提供指導性行為和支持性行為	因為無能力有意願，故指導賦予任務，同時建立關係並提供支持，讓部屬可以完成工作
中度成熟(M3)：有能力、無意願	參與式：低任務、高關係	領導者和部屬共同做決定，促進和溝通	因為有能力無意願，故領導者拉部屬下來共同做決定，促進溝通和部屬的關係
高度成熟(M4)：有能力、有意願	授權式：低任務、低關係	領導者把工具丟給部屬，他自己完成	因為有能力有意願，故領導者不用管部屬，授權給他自己完成工作就好*註1

(三)、路徑－目標理論(Rober House)

1.領導者的工作，是協助部屬成任務目標，並提供協助，使部屬的自身目標能配合組織目標

2.假設領導具備彈性，領導者可視情況而改變行為和風格

3.四種領導行為

(1).指導型：任務取向，設定績效目標、執行方式、標準，並監督進度

(2).支持型：員工取向，領導者對部屬關心，友善易親近

(3).參與型：鼓勵部屬參與決策，尋求並尊重部屬建議

(4).成就型：設定具挑戰性的目標，引導部屬發揮潛能

4.內控取向(掌握自身命運)的部屬偏好參與型，外控取向(命定論)的部屬偏好指導型

*註1：感謝杜杜夥伴來信更正